Vår formel för att nå vårt mål, industriell hållbarhet genom ett teknikutvecklande underhåll, Smart Maintenance, är som ni vet kompetens x teknologi. Teknologi handlar just nu mest om att snabbt ta tillvara de nya möjligheter som kommer med digitaliseringen, sensorer, big data och maskinlärning. Kompetens handlar om attityd, livslångt lärande och ledarskap. Ledarskap över dig.själv och andra.
Historiskt har präster och generaler varit auktoriteter inom ledarskap. De är ju ledare i de äldsta strukturer som finns. I framtiden hoppas vi det är ledarna inom Smart Maintenance som blir auktoriteter.
Auktoritet och Auktoritär är helt olika saker. I klassiskt ledarskap talar man om 5 auktoritetstyper
Belönings auktoritet kräver att chefen är närvarande och observerar
Bestraffning leder till ansträngning till miniminivå men inte mer
Legitimitets auktoritet tex polisen, alla accepterar att det är ens roll
Kunskapsauktoritet tex läkare, alla har respekt för kunskapen
Karisma betyder mänsklig utstrålning, väldigt närvarande, står alltid för budskapet entusiasm, kommunicerar muntligt, berättar,
Den optimala kombinationen är Legitimitet, kunskap och karisma. De första två har vi inom underhåll, den tredje är vi nog många som behöver utveckla mer.
Diskussionen blev allra livligast när vi resonerade om kultur. Hur bygger man en kultur? Att vi som ledare inte kan leda genom detaljstyrning, ständig närvaro är tydligt. Vi får mer och mer blandade grupper, unga och äldre, specialister och generalister, tekniker och administratörer, människor och maskiner. Enda framkomliga sättet är att genom kulturen få alla göra det rätta, ofta som motiverade självstyrare.
Kultur byggs upp av:
· Starka värderingar, tex kundorientering, effektivitet, laganda, innovation…
· Ritualer, Symboler, Artefakter, kopplade till värderingarna
· Hjältar, berättelser om personer som lever värderingarna
Var rädd om tiden! Man måste våga själv att planera och prioritera och som chef har man faktiskt viss möjlighet att påverka. Vi försöker alla implementera system för att få ner mängden akuta jobb, så om vi är äkta i vårt arbete så borde vi vara duktiga på att hantera planering av vår egen tid. Ledare måste prioritera var tiden och kraften ska läggas .
Av praktiska skäl måste vi organisera våra verksamheter i hanterbara grupper, det leder automatiskt till ett visst mått av vi och dom som inte gynnar slutmålet. Tydliga uppdrag och mål underlättar arbete tvärs olika grupper. Attityden som alltid viktig. Är det ett uppdrag för ”oss” eller jobbar vi i silon, det är ”någon annan” som skall lösa det.
Vad ger man positiv feedback på? Underhålls-Tarzan eller felfri, förebyggande, anläggningsvård? produktionen belönar nästan alltid fel beteende, dvs det akuta reparerandet.
Beröm har stor effekt och är bra om det är detaljerat, ge massor med beröm för rätt arbete.
Vad skulle kunna vara nästa steg?
En diskussion om ledarskap med flera olika sorters ledare, inte bara inom underhåll, för att förstå från andra hur framtidens ledarskap behöver se ut. Det ledarskap som arbetar både med BI och AI. Hur tar andra roller sig an motsvarande utmaning
Testa att tillsammans bygga en innovativ underhållskultur på några företag för att lära oss av processen.
Fortsatta nätverksträffar med specifika teman för att komplettera sitt ledarkunnande
Hur skall vi skapa motivation i framtiden? När man inte behöver tänka utan AI löser allt. Problemlösning driver engagemang. Hur skapa engagemang när man har tillståndsbaserat AI underhåll?
Utbildningar
Diskussionen och agerandet för att ta fram framtidens ledarskap kommer att fortsätta inom Sustainability Circle, Har du Ideer/önskemål om hur och vill vara med är du välkommen höra av dig.